|
(بزرگان كيفيت ) |
|||||||||||||||||||||||
بیل اسمیت در نیویورک به دنیا آمد و در سال 1952 در U.S Naval Academy فارغ التحصیل شد، در دانشگاه Minnesota دانشکده مدیریت که اکنون با نام Management Carlos School شناخته می شود تحصیل کرد. در سال 1987 بعد از 35 سال کار در زمینه مهندسی و تضمین کیفیت به شرکت موتورولا پیوست. اصطلاح 6 سیگما برای اولین بار توسط اسمیت از شرکت موتورولا به کار گرفته شد که این اصطلاح یک نشان تجاری ثبت شده برای موتورولا است. اسمیت در سال های 1929 – 1993 پدر 6 سیگما نامیده شده است. وی در ابتدا برای گروه الکترونیک موتورولا کار می کرد ولی بعد از فعالیت های زیاد به عنوان نائب رئیس و مدیر ارشد تضمین کیفیت برای بخش محصولات موبایل مشغول به خدمت شد. او سال هایی را برای متقاعد کردن مدیر عالی رتبه در موتورولا در رابطه با پروسه جدید کنترل کیفی خود، شش سیگما، سپری کرد. 6 سیگما سیکل مدیریت کیفیت جامع است که برای شرکت موتورولا میلیاردها دلار به ارمغان آورد. او به عنوان یک کارمند شرکت موتورولا مستقیماً در سودهایی که با اجرای 6 سیگما عاید شرکت موتورولا شد، سهمی نداشت هر چند بعد از سال ها او و جمع کثیر جوایز موتورولا تصدیق کننده کار اسمی وی در ارتقاء سطح سود آوری در بخش سیستم تولید آمریکا بود. وی مخصوصاً از نقشش در کسب Quality Award Malcolm Baldrige National توسط شرکت موتورولا افتخار می کند. این گونه که گزارش شده شرکت موتورولا با بهره مندی از فعالیتهای اسمیت و همچنین اجرای سیستم 6 سیگما 15 میلیارد دلار صرفه جویی در طول 11 سال داشته است. در دهه 1980 اسمیت و باب کالینگ که هر دو از مهندسان موتورولا بودند به این نتیجه رسیدند که روش سنتی سطح بندی کیفیت، ارزیابی کیفیت (چند نمونه انتخابی) از میان هزاران (نمونه) عیب ها و نقایص همه نمونه ها را به خوبی مشخص نکرده و پوشش خوبی برای ارزیابی تمام نمونه ها ایجاد نمی کند. در عوض آن ها خواستار این بودند که عیوب تک تک نمونه ها را اندازه بگیرند. موتورولا این استاندارد را گسترش داد و همزمان با ایجاد متدلوژی آن به ارتقاء فرهنگی مربوط به آن هم نیاز داشت. این کار آن ها باعث شد تا موتورولا بیش از 16 بیلیون دلار پس انداز کند. سرانجام اسمیت 2 سال بعد از گرفتن جایزه Baldrige بر اثر یک بیماری از دنیا رفت. سيد وحيد قاسمي --------------------------------------------------------------------------------------------------
نام : اكبر
نام خانوادگي : نوروزي
نام دانشگاه : جامع علمي كاربردي
موضوع تحقيق : Ishikawa
سال تحصيلي 88-87
كاآرو ايشي كاوا
: Kaoru Ishikawa
ايشي كاوا در سال 1915 در ژاپن متولد و در سال 1939 از دانشكده
مهندسي دانشگاه توكيو فارغ التحصيلشد . پروفسور ايشي كاوا
طلايه دار نهضت هسته هاي كنترل كيفيت در ژاپن در اوايل دهة
50 است ، ايننهضت بعدها به غرب صادر شد . او در سخنراني خود
در هزارمين كنوانسيون هسته هاي كنترل كيفيت در ژاپن(1981)
چگونگي قرار گرفتن خود در اين مسير را اينگونه بيان داشت :
ابتدا سعي كردم كارگران وجين كن ،كنترل كيفيت را بفهمند و
به آن عمل كنند ، انديشه من اين بود كه تمام كاركنان
كارخانه هاي سراسر كشور را آموزش بدهم ، البته اين موضوع
كار زيادي مي طلبيد در نتيجه ، فكر كردم اول سرپرستان يا آن
هايي را كهمستقيما" با مسئله سرو كار دارند ، آموزش بدهم .
هسته هاي كنترل كيفيت با اهداف و فعاليتهاي ذيل بوجود
آمدهاند :
مشاركت در ارتقا و توسعه
احترام به روابط انساني و ايجاد محيط شاداب براي بوجود
آوردن رضايت شغلي
- استفاده از تمام تواناييها و ظرفيتهاي كاركنان
ايشي كاوا به عنوان پدر حلقه هاي كنترل كيفيت و رهبر جنبش
كيفيت ژاپن و تدوين كننده استراتژي كيفيت ژاپن شناخته شده
است. در نظر ايشي كاوا به لحاظ حلقه اي بودن كنترل كيفيت
، مفهوم كيفيت در سازمانموضوعي سراسري است كه همگان در
آن مشاركت دارند.
مفهوم كيفيت سراسري شامل همكاريهاي افقي و عمودي است. در
همكاريهاي عمودي موضوع كيفيت بهروابط درون سازماني از
كاركنان جزء تا مديران ارشد را شامل مي شود. در همكاريهاي
افقي روابط و مناسباتبرون سازماني مورد نظر ايشي كاوا است.
بزرگترين نقش ايشيكاوا در امر كيفيت ، ساده كردن فنون
آماري براي كنترل كيفيت در صنعت است. او درساده ترين سطح
فني ، بر گردآوري اطلاعات و عرضة آنها تأكيد داشت و كاربرد
نمودار پارتو را براي اولويتگذاري آنچه بايد بهبود يابد و
نمودار ايشي كاوا ( علت و معلول ) را براي تشخيص دلايل ممكن
تجويز كرد.ايشي كاوا نمودار علت و معلول را مشابه ساير
ابزارهاي كيفي ، وسيله اي براي كمك به گروهها يا هسته
هايكنترل كيفيت در نهضت كيفيت مي داند ، به اين ترتيب وي
، ارتباطات باز كاري را براي درست كردن ايننمودارها امري
حياتي مي شمرد . نمودار ايشي كاوا ابزار سيستماتيك مناسبي
براي پيداكردن ،دسته بندي و مستند سازي دلايل تغييرات
كيفيت در توليد و سازمان دهي روابط بين آنهاست . ساير فنوني
كه ايشي كاوا برآن تاكيد دارد ، هفت ابزار كنترل كيفيت است
.
هفت ابزار كنترل كيفيت از نظر ايشي كاوا :
1 ـ ورقه جمع آوري داده ها
2 ـ نمودار جريان فرايند
3 ـ نمودار كنترل
4 ـ نمودار پارتو
5 ـ نمودار علت و معلول
6 ـ نمودار هيستوگرام
7 ـ نمودار پراكندگي
آقاي كاآروايشيكاوا روشهاي دگرگوني در سازمان ها و حركت
به سوي مديريت جامع كيفيت را در موارد ذيلخلاصه مي كند .
1 - اول كيفيت ، نه سود كوتاه مدت
2 - مشتري مداري و نه توليد مداري
3 - صاحبان فرايند بعدي كار ، مشتري شماست
4 - استفاده از روشهاي آماري
5 - احترام به شخصيت انسان به عنوان فلسفه مديريت
6 - تشكيل تيمهاي با وظيفه متقابل
او اظهار مي دارد كه مديريت عمودي تارهايي ايجاد نموده
است كه به خودي خود جز رشته هاي نخ نيستند و تنها هنگامي
كه پودها به آنها اضافه شده و درهم تنيده شوند ، سازمان
مستحكم ايجاد ميشود . با تشكيل تيمهاي با وظيفه متقابل در
ميان تارهاي عمودي مديريت ، پودهايي پيدا شده و به تحرك
عرضي سازمان كمكمي كند . آقاي ايشي كاوا اظهار مي نمايد كه
كنترل كيفيت با آموزش آغاز مي شود و با آموزش پايان مي
پذيرد .در مديريت جامع كيفيت بايد به همه كاركنان از مدير
عامل گرفته تا كاركنان صف آموزش داده شود . بايد نحوةنگرش
همه كاركنان تغيير يابد . براي انجام اين كار مي بايست
آموزش ها تكرار و تكرار شوند .
آقاي ايشي كاوا اعتقاد دارد كه كار يك مدير مياني در درون
سازمان به يك معنا بسيار شبيه به پليس راهنمايياست . او در
نقاطي ايستاده كه مسيرهاي افقي و عمودي همديگر را قطع مي
كنند و بايد بعنوان كانال اطلاعاتيبراي بالايي ها و پاييني
ها و نيز كساني كه در ديگر واحدها مشغول به كارند عمل نمايند
.
از نظر ايشي كاوا كنترل كيفيت فراگير شركتي به اين معني
است كه كيفيت فقط به محصول مربوط نمي شود ،بلكه خدمات
بعد از فروش ، كيفيت مديريت ، كيفيت خود شركت و كيفيت زندگي
نيروي انساني را نيز شاملميگردد . در نظر ايشي كاوا ارتقاي
كيفيت به ويژه در مناسبات درون سازماني بر مشاركت كاركنان
در مسئلهيابي و حل آن تأكيد دارد. در اين باره وي با
استفاده از نمودارهاي علت و معلول و به ويژه نمودار
استخوان ماهي، به دنبال شناسايي عوامل مؤثر بر دگرگوني هاي
كيفيتي است.
وي براي ارتقاي كيفيت دو ابزار اساسي معرفي ميكند .
1 – استاندارد
2 - كنترل كيفيت.
اين دو ابزار محصول اطلاعات علمي و روشهاي علمي است. وي
مي گويد " يك تن علاقه ،بدون نتيجه است مگر با يكاونس
اطلاعات علمي آميخته شود " ، به عبارت ديگر ايشان براي
موفقيت واقعي در امر كيفيت، داشتناطلاعات علمي ، فني و
تخصصي را اجتناب ناپذير مي داند.
از نظر ايشي كاوا به منظور دستيابي به كيفيت لازم است 10
اصل ذيل را كه جنبه ها و روشهاي دستيابي بهكيفيت را فراهم
مي كند رعايت نمود.
1 - بررسي بهبود كيفيت قبل از هر چيز ديگر
2 - تدوين سياستهاي ارتقاي كيفيت
3 - شناسايي اولويتها در ارتقاي كيفيت
4 - مشخص كردن رهبري فرايند كيفيت
5 - دادن آموزش
6- بازنگري فرايند بهبود
7 - مشخص كردن مسئوليت مديريت ارشد
8 - طراحي سيستم مديريت چند وظيفهاي
9 - توجه به اين اصل كه ستاده سيستم شما، داده مشتري
شماست.
10 - رهبري كل فرايند.
او همچنین مفاهیم ارائه شده توسط پیشگامان کیفیت را بسط داده
است. به عنوان مثال او چرخه چهار مرحله ای دمنیک را به 6 مرحله
گسترش داده است.
1 - تعيين اهداف
2 - تعيين راهكارها
3 - درگير شدن در آموزش
4 - برنامه اجرايي
5 - ارزيابي اجرا
6 - اقدام مناسب
پيشينة مديريت جامع كيفيت:
در سال 1924 دكتر والتر شوارت از شركت تلفن بل آمريكا، مجموعه
مقالات مربوط به كاربرد آمار در كنترل كيفيت محصولات توليدي
را منتشر كرد.
در اين كتاب كنترل كيفيت آماري مطرح شد.
در سال 1935 آماردان انگليسي به نام اي.اس.پيرسون كتاب
خود را تحت عنوان كاربرد روشهاي آماري دراستاندارد كردن
فعاليتهاي صنعتي و كنترل كيفيت منتشر كرد.
تا سال 1937 كمتر از 10 شركت آمريكايي ، كنترل كيفيت آماري
را به مورد اجرا گذاشته بودند.
در سال 194 سازمان غيرانتفاعي اتحاديه مهندسان و دانشمندان
ژاپن تأسيس شد .و تقريباً در همين زمان اتحاديه استانداردهاي
ژاپن،در زمينه كنترل كيفيت آماري سمينارهايي برپا كرد.
در سال 194 جامعه كنترل كيفيت آمريكا تشكيل شد.
در سال 1949 افراد علاقمند از انجمنهاي دانشگاهي ، صنعتي و
دولتي در(JUSE) تشكيل جلسه دادند وگروهي به نام " گروه
تحقيق درباره كنترل كيفيت " را با هدف اجراي تحقيق ، كنترل
كيفيت ، آموزش وارتقاي آن در ژاپن ايجاد كردند. آنها
داوطلباني مستقل از دولت بودند كه به ارتقاي كنترل كيفيت و
بهبود صادرات ژاپن مي انديشيدند.
در سال 1950 اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن(JUSE) اولين
نشريه خود را تحت عنوان " كنترلكيفيت آماري " منتشر ساخت.
در سال 1950 استانداردهاي صنعتي ژاپن تنها به محصولات
شركتهايي علامت استاندارد (JIS) را ميداد كه در آن شركت
كنترل كيفيت آماري اجرا مي شد.
شدر سال 1950 اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن(JUSE) از دكتر
" ادوارد دمينگ " از آمريكا براي ارائهسمينار و سخنراني دعوت
كرد. دكتر دمينگ در دهة 1950 كه نظراتش در آمريكا اقبالي
نداشت و در برخي مواقع مورد بي اعتنايي و تمسخر واقع ميشد ،
چندين بار از ژاپن ديدن كرد و در سمينارها وسخنرانيهاي مختلف
، افكار خود را براي ژاپنيها تشريح كرد.
در سال 1954 اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپن(JUSE)از دكتر
جوران آمريكايي براي سخنراني درسمينار " مديريت كنترل كيفيت
" دعوت كرد. كنترل كيفيت به عنوان ابزاري براي مديريت
مطرح شد وزمينه تغيير كنترل كيفيت آماري به كنترل كيفيت
جامع فراهم شد.در سال 195 راديوي موج كوتاه ژاپن بخشي از
برنامه هاي خود را به كنترل كيفيت اختصاص داد.
در اواخر دهه 1970آمریکایها و اروپاییها که متوجه پیشی گرفتن
ژاپنیها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش
TQM در مدیریتهای خود افتادند.
در سال 1987 آمريكا جايزه اي را به نام " مالكولم بالدريج "
وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا1987 ايجاد و رئيس
جمهور آمريكا آن را امضاء كرد. اين جايـزه بـراي معـرفي
شركتهايي كه به بالا بردن سطح كيفيت خود و اجراي TQM دست
يافته اند، طراحي گرديد.
1- تعهد و پاي بندي مديريت و آگاهي كاركنان از همان مراحل
اوليه اجراي TQM امري حياتي است . فلسفهدمينگ احتمالا"
مفيدترين وسيله اي براي ترغيب اين رفتار مورد لزوم است .
2 - آگاهي بايد با حقايق و اعداد و ارقام پشتيباني شود .
برنامه ريزي و گردآوري اطلاعات مهم بوده و هزينهكيفيت را
مي توان به عنوان معياري براي بهبود به كار گرفت . جوران
بزرگترين تأثير را در اين مورد داشته است.
3 - برنامه هاي TQM به طور طبيعي كارگروهي را براي تسهيل
ارتباطات و حل مسئله در اختيار مي گيرد .چنانچه بقيه ساختار
TQMدرست باشد ، هسته هاي كنترل كيفيت كه به خصوص توسط
پروفسور ايشي كاوا مورد تأكيد قرار گرفته اند، مي توانند بسيار
موفقيت آميز باشند .
4 - ايشي كاوا ابزارهاي ساده اي را براي استفادة كاركنان
در حل مسئله و بهبود تجويز مي كند .
5 - ابزارهاي فني بيشتري براي كنترل طراحي و توليد وجود
دارند . كار شينگو با سيستم هاي موفق"توليد به موقع " مرتبط
بوده است .
6 - ابزارهاي مديريت بايد براي دست يابي كيفيت مورد مطالعه
قرار گيرند ، اين ابزارها شامل مفاهيم كنترلكيفيت فراگير
شركتي و كنترل كيفيت جامع است ، كه به ترتيب مرتبط با
ايشي كاوا و فايگنبام مي باشند.
7 - براي اين كه امر بازرسي را به فرهنگ پيشگيري تبديل
كنيد ، تأكيد روي مشتريان داخلي و تأمين كنندگان ضروري است. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ سعيد رضاخانيها شيگئو شينگو در 1909 در شهر ساگاي ژاپن متولد و در 1930 در رشته مكانيك دانشكدة فني يامانشي ، فارغالتحصيل شد . طي سال هاي 58 - 1956 ، در صنايع سنگين كشتي سازی در ناکازاکی ،مسئول کاهش زمان مونتاژ سوپر تلنکرهای 5 هزار تنی شد و این زمان را از 4 ماه به 2 ماه تقليل داد . اين كار ركورد جديدي را در كشتي سازي به ثبت رساند و اين سيستم به صنايع كشتي سازي سراسر ژاپن گسترش يافت . در 1959 جامعهمديران ژاپن را ترك كرد و موسسه بهبود مديريت را تاسيس كرد .
طي سالهاي 64 - 1961 شينگو عقايد خود را از كنترل كيفيت به ارايه
پوكا- يوك ، خطا يابي يا مفهومضايعات صفر گسترش داد . بعدها اين
نگرش با موفقيت به ساير كارخانه ها كشيده شد و ظرف دو سال
عملياتعاري از ضايعات مستقر گرديد .در 198 سيستم پيش اتوماسيون
را بنا نهاد و نيز سيستم تعويض قالب در يكدقيقه را توسعه داد ،
كه بخشي از سيستم توليد بموقع است . توليد به موقع ، سيستمي
است كه در آن ورودي ها ،همان زماني كه مورد نياز است به
سيستم توليد وارد مي شوند . از مزاياي اين روش جلوگيري از هزينه
هايسنگين انبارداري است .
در سال 1924 دكتر والتر شوارت از شركت تلفن بل آمريكا، مجموعه
مقالات مربوط به كاربرد آمار در كنترل كيفيت محصولات توليدي را
منتشر كرد. 1- تعهد و پاي بندي مديريت و آگاهي كاركنان از همان مراحل اوليه اجراي TQM امري حياتي است . فلسفهدمينگ احتمالا" مفيدترين وسيله اي براي ترغيب اين رفتار مورد لزوم است . 2 - آگاهي بايد با حقايق و اعداد و ارقام پشتيباني شود . برنامه ريزي و گردآوري اطلاعات مهم بوده و هزينهكيفيت را مي توان به عنوان معياري براي بهبود به كار گرفت . جوران بزرگترين تأثير را در اين مورد داشته است. 3 - برنامه هاي TQM به طور طبيعي كارگروهي را براي تسهيل ارتباطات و حل مسئله در اختيار مي گيرد .چنانچه بقيه ساختار TQMدرست باشد ، هسته هاي كنترل كيفيت كه به خصوص توسط پروفسور ايشي كاوا مورد تأكيد قرار گرفته اند، مي توانند بسيار موفقيت آميز باشند . 4 - ايشي كاوا ابزارهاي ساده اي را براي استفادة كاركنان در حل مسئله و بهبود تجويز مي كند . 5 - ابزارهاي فني بيشتري براي كنترل طراحي و توليد وجود دارند . كار شينگو با سيستم هاي موفق"توليد به موقع " مرتبط بوده است . 6 - ابزارهاي مديريت بايد براي دست يابي كيفيت مورد مطالعه قرار گيرند ، اين ابزارها شامل مفاهيم كنترلكيفيت فراگير شركتي و كنترل كيفيت جامع است ، كه به ترتيب مرتبط با ايشي كاوا و فايگنبام مي باشند . 7 - براي اين كه امر بازرسي را به فرهنگ پيشگيري تبديل كنيد ، تأكيد روي مشتريان داخلي و تأمين كنندگانضروري است . ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- زندگینامه جوران صد سال با جوران او شاهد دو جنگ جهانی، مبارزات نظامی متعدد، ظهور و افول اختراعات بیشمار، اولین اکتشاف فضایی انسان و 17 رئیس جمهور آمریکا بوده است. وی مخالفت با یهودیان، فقر، مهاجرت، از دست دادن مادر در کودکی و آشفتگی بزرگ جنگ جهانی دوم را پشت سر گذاشته است. 100 سال زندگی در چنین تغییرات و اتفاقات عمیقی به حد کافی قابل توجه است ولی جوزف جوران بسیار بیشتر از یک نظاره گر معمولی بوده است. او در رشد صنعت، جامعه و شاید مهمتر از همه کیفیت دخالت زیادی داشته و به طور گسترده ای در این زمینه مشارکت نموده است. کار سخت از دوران بچگی از زندگی جوران می توان به عنوان یک داستان نام برد. او در 24 دسامبر 1904 در رومانی بدنیا آمد و در سال 1912 به امید رهایی از فقر و برخورد خشونت آمیز با یهودیان به همراه خانواده خود به شهر مینه پولیس مهاجرت کرد. متاسفانه اقبال مالی خانواده فقط زمانی اندک بهبود یافت. بخصوص اینکه مادر جوران در سال 1920 در اثر ابتلا به بیماری سل درگذشت. تقریباً از همان لحظه ای که آنها وارد ایالات متحده شدند. جوران به همراه خواهر و برادرهایش برای افزایش درآمد خانواده شروع به کار کردند. جوران معمار کیفیت در یادداشتهای خود اشاره کرده است که در طول 12 سال زندگی در مینه پولیس در 16 حرفه فعالیت کرده است. شغلهایی از قبیل: دستفروشی روزنامه، فروشنده بقالی، دفترداری، سرایداری، دسته بندی اقلام انبار. وی همچنین برای یک چاپخانه انجمن ایالتی و راه آهن برلینگتون کار می کرد. جوران در کودکی به همراه مادرش با وجود ذهنیت منفی مرسوم در مورد کار کردن بچه ها جوران عقیده داردکه این کار به خود و خواهر و برادرهایش از جهات مختلف کمک کرد تا با تفکر نترسیدن از ساعات کاری طولانی و کار سخت بزرگ شوند. ما یاد گرفتیم که در جستجوی فرصتها و استفاده از نبوغ خود برای بدست آوردن آنها باشیم. ما مسئولیت ساختن آشیانه هایی امن را برای خود به عهده گرفتیم و با تحمل گرمای کوره آتشین اخلاق کاری را بدست آوردیم که باقی عمرمان به خوبی به دردمان خورد. جوران تمامی تجربیات کاری خود را آموزنده یافت و علی رغم برنامه کاری خود هرگز از تحصیل که والدینش به شدت به آن اعتقاد داشتند و فرزندان خود را ملزم به ادامه آن کرده بودند غافل نشد. او در دوران دبستان و دبیرستان بخصوص در زمینه ریاضیات بسیار درخشید و همواره 2 سال از سایر دانش آموزان همسن خود جلوتر بود. سرانجام اقبال مالی خانواده بهبود یافت و جوران توانست اندوخته هایش را برای تحصیلات عالیه خود در یک حساب بانکی پس انداز کند. در سال 1920 در دانشگاه مینه سوتا در رشته مهندسی برق ثبت نام کرد، او اولین فرزند خانواده بود که به کالج رفت. گرچه تأمین مالی این تحصیلات هر ساله به صورت یک مشکل بزرگ باقی می ماند، اما برای جوران مهمترین چیز حفظ معدل با رتبه C بود. به دلیل اینکه او در دوران اولیه مدرسه به سادگی نمرات خوب کسب می کرد. هرگز یاد نگرفته بود که مطالعه کند و به همین دلیل به کار خارج از کالج ادامه داد. وی همچنین در فعالیت های غیر درسی از قبیل شطرنج –که مشتاق آن بود- و لشکر آموزشی فرماندهان رزرو (ROTC) که آن را فرصتی برای خدمت به کشور خود می دید شرکت می کرد. علی رغم موانع موجود، جوران سرانجام در سال 1925 توانست فارغ التحصیل شود، تا جایی که 6 شرکت خواهان استخدام وی شد. او سه پیشنهاد از جنرال الکتریک، وسترن یونیون را با سمت مهندس در کارخانه هاثورن در سیسرو پذیرفت. حقوق وی در شروع کار 27 دلار در هفته بود. جوران در جوانی کار در قسمت کیفیت: سن 20 سالگی برای جوران آغاز 70 سال جدید کاری بود. او در آغاز هیچ ایده ای در مورد کار در زمینه کیفیت نداشت. بعد از یک هفته دوره آموزشی برای آغاز کار در وسترن الکتریک به طور اتفاقی و شاید تصادفی در شاخه بازرسی کارخانه هاثورن مشغول به کار شد. از آن آغاز نه چندان جالب توجه، مسیر زندگی کاری وی به صورت زیر دنبال شد: - خدمت در یکی از اولین واحدهای بازرسی آماری در صنعت - ارتقاء به یکی از مناصب مدیرتی و سپس ریاست یک بخش در سن 24 سالگی (سال 1928) - کسب یک مدرک در زمینه حقوق (به عنوان پشتوانه ای برای استخدام در دوران آشفتگی جنگ جهانی دوم) - انتقال به دفتر مرکزی ATT وسترن الکتریک برای همکاری با قسمت مهندسی - اشتغال در بخش های آماری، استخدامی، حسابداری و کنترل شرکت lend-lease که در زمینه فراهم کردن اسلحه، تجهیزات و آذوقه برای متحدین جنگ جهانی دوم فعالیت می کرد. - آموزش مهندسی صنایع در دانشگاه نیویورک به عنوان پروفسور و رئیس بخش - کسب مناصب مشاور مدیریت –وسپس مدیریت کیفیت- سخنران، نویسنده و رهبر بین المللی - تأسیس یک شرکت (انستیتو جوران که هم اکنون بیست و پنجمین سال تأسیس خود را جشن می گیرد) و یک سازمان غیرانتفاعی (مؤسسه جوران) برای ادامه کارهایش. زندگی و حرفه جوران به طرق مختلف منعکس کننده اتفاقات قرن بیستم است. برای مثال دوره ای از ژوئن 1928-درست زمانی که فرزندش متولد شد- تا ژوئن 1929 –درست قبل از رکورد- را 12 ماه از شادترین لحظات زندگی خود توصیف کرده است. در یک محاصبه جدید، جوران توضیح داد که او و همسرش روزگار خوب و خوشی را در کنار هم سپری می کردند و دنیا بسیار سخاوتمند شده بود. آنها در حال تجربه اختراعات هیجان انگیز مانند تلفن بودند و شغل او در وسترن الکتریک بسیار خوب بود. وی در سلسله مراتب کاری تا مناصب با نفوذ بالا آمده بود. وی می افزاید: زمان صلح بود. آرزوهای ما در حال تحقق یافتن بود. دوران قبل از آشفتگی بود. قبل از آن آشفتگی در اروپا (ظهور نازی ها و جنگ جهانی دوم) و ما بی گناه بودیم. تمامی دهه ها بعد از آن دچار گرفتاری شدند. با وجود این جوران همواره راهی برای مبارزه با مشکلات پیدا می کرد. راههایی از قبیل استفاده از مهارت های خود و تجربه در تحلیل های آماری و مهندسی برای تقویت خرید. بودجه بندی و انبوه کاغذبازی در شرکت lend-lease او همچنین به طور عمده در فعالیت ها و سازمانهای متفرقه برای تقویت مدیریت در دولت آمریکا شرکت نمود. بعد از جنگ اشتیاق خود به مدیریت را به راهی برای کمک به شرکتها و دانش آموزان در زمینه رشد صنعت و اقتصاد آمریکا تبدیل کرد. آن کمک، به سرعت به شرکتهای کشورهای دیگر –بویژه ژاپن- و نیز کشورهایی که کشمکشهای پس از جنگ را تجربه می کردند گسترش یافت. با اینحال تغییر کار وی همه از روی نوعدوستی نبودند. هم در وسترن الکتریک و هم lend-lease او با چاقوی تیز تفکر و مهارت های فنی خود برهم رده ها و مافوقهای خود تاثیر گذاشته بود ولی با زبان برنده خود و نیز ناتوانی خود در قبول درک نیازهای دیگران مشکلاتی را هم ایجاد کرده بود. او عقیده دارد : من بسیار فردگراتر از آن بودم که در سازمان به آن بزرگی جا شوم. اضافه کردن ابعاد انسانی به کیفیت یکی از دستاوردهایی است که جوران به خاطر آن به طور گسترده ای اعتبار یافت. او مطمئن نیست که شایسته چنین اعتباری باشد. ولی به این مسئله اعتراف می کند که توسعه کیفیت از منظر آماری، به مدیریت کمک فراوانی کرده است. در طول دوره کاری خود مشکلات ارتباطی افراد را نه تنها به خود بلکه با دیگران نیز بررسی کرد و از نظر وی همه این مشکلات یک دلیل ریشه ای داشتند. مقاومت در برابر تغییر یا چنانکه او آنرا می نامد: مقاومت فرهنگی.
پس از سالها تلاش برای خوب کار کردن با دیگران و سپس مشاهده موراد مشابه زیادی بین مدیریت و کارکنان- در سال 1956 هنگامی که کتاب مارگرت مید "الگوهای فرهنگی و تغییرات فنی" را مطالعه می کرد. در آن مقاومتهایی که گروههای ملل متحده ضمن تلاش برای بهبود شرایط کشورهای در حال توسعه، با آن روبرو شده بودند را دید. تعبیر مید از این مقاومت به "یک برخورد بین دو فرهنگ" را متوجه شد به یک جرقه ذهنی می رسد. جوران ناگهان آن را به طور مشابه با كار دید. همانند برخوردهای بین مدیریت و كاركنان یا موقعیت هایی كه تغییراتی را پیشنهاد داده بود و بدون هیچ دلیل منطقی ای توسط مشتریان رد شده بودند. او در مورد مكاشفه خود "پیشرفت مدیریتی" توسعه داد. امروزه جوران هیچ تفكر بدیعی را در این زمینه نمی بیند و می گوید : شاید من اولین نفری بودم كه آن را در مورد كیفیت توسعه دادم.
جوران و دکتر ادواردز دمینگ جوران پشت میز کار خود او در سال 1979 انستیتو جوران را به منظور توسعه افكار خود تاسیس كرد. این موسسه امروزه یكی از بهترین مراكز مشاوره مدیریت كیفیت در جهان است و به انتشار كتابهای آموزشی. فیلم و سایر موارد دیگر در زمینه كیفیت می پردازد. یک دانش جدید: در هر صورت او شایسته چنین اعتباری می باشد. چرا که اضافه کردن عناصر انسانی به کیفیت خود به تنهایی یک هنر قابل توجه است. ولی جوران به دلایل بسیار بیشتری در زمینه کیفیت شناخته شده است. - جوران با اظهار این مطلب که 80% از مشکلات از 20% از علت ها ناشی می شوند و مدیریت باید بر این 20% "حیاتی" تمرکز کند قانون پارتو که متعلق به ویلفردو پارتو مهندس و اقتصاددان قرن 20 است را در کیفیت توسعه می دهد. - تریلوژی جوران که سه جزء کلیدی مدیریت را برای کیفیت نشان می دهد: برنامه ریزی، کنترل، بهبود را مطرح می کند. - کتاب هندبوک کیفیت جوران، یکی از مراجع اصلی کیفیت به شمار می رود. برای اولین بار در سال 1951 تحت عنوان هندبوک کنترل کیفیت (با قیمت 10 دلار) و امروزه پنجاهمین چاپ خود (با قیمت 15 دلار) را پشت سر گذاشته است و بیش از 230.000 نسخه از آن را در چاپ چهلم به فروش رفته است. - صدها نوشته، مقاله، سخنرانی و نیز بیش از 30 کتاب مشتمل بر ویرایش اول و سپس بازنگری بعدی آنها، که حداقل به 12 زبان ترجمه شده است. بسیاری از سخنرانی های وی برای سازمانهای غیرانتفاعی مانند ASQ بوده که به وی کمک می کند تا تمایلش برای خدمت به جامعه را ارضا نماید. - نقش مهم او در پیشرفت ژاپن به عنوان یک رهبر کیفیت جهانی و قدرت اقتصادی در چند دهه بعد از جنگ جهانی دوم. - که البته این فقط لیست جزئی از کارهای اوست. در طی مصاحبه ای در پاسخ به این سئوال که در مورد بزرگترین زمینه مشارکت خود چه عقیده ای دارد. پاسخ داد : "من در زمینه یک دانش جدید مشارکت کردم : مدیریت کیفیت. وی این را یک شاخه از مدیریت عمومی و همچنین یک دانش جدید با نام خودش می داند. "در آن زمان که من نمی دانستم که در آن مشارکت دارم ولی اکنون با نگاهی به گذشته باور دارم که آن چیزی خواهد بود که من پس از مرگم به خاطر آن در یادها خواهم ماند. جوران در تولد صد سالگی در کنار همسرش
" جوران همچنین دوره مورد علاقه شغلی خود را نزدیک به چهل سال مشاوره می داند. او می گوید "من برای بوروکراسی های بزرگ مناسب نبودم. در دو مورد آنها شکست خوردم. بخاطر همین وارد کار مشاوره شدم و ایده آل من بود. من برای کار فردی مناسب بودم. گرد آوري : جسن خدابنده -------------------------------------------------------------------------------------------------
|
|||||||||||||||||||||||